…(전략) 기업들이 위기에 직면하면 흔히 구조조정을 택한다. 그러나 단기적인 비용 절감이나 인원 축소만으로는 위기를 근본적으로 극복할 수 없다. 진정한 구조조정은 조직의 일하는 방식과 자산 운용 구조를 처음부터 다시 짜는 일이다. 잘 설계된 운영 혁신 계획은 감축 중심 구조조정을 재설계 중심 경영 전략으로 전환시킨다.
...(중략) 그렇다면 성공적인 운영 혁신 구조에 필수적인 핵심 조건에는 어떤 것이 있을까.
첫째, 최고경영진의 분명한 리더십이다. 조직 전체가 변화를 실행하려면, 그 출발점은 CEO의 의지에서 시작된다. "우리는 이미 충분히 잘하고 있다", "지금은 조직이 피로한 상태다"같은 판단이 지속 가능한 경영을 보장해주지는 않는다. 이럴 때일수록 CEO는 왜 지금 운영 혁신이 필요한지, 조직 전체에 명확하게 설명하고 설득할 수 있어야 한다.
둘째는 도전적이지만 달성 가능한 '스트레치 목표(Stretch Target)' 설정이다. 운영 혁신을 시작할 때에는 경영진과 현장 실무진이 함께 논의하고, 위에서 내려오는 목표와 아래에서 올라오는 실행 계획 간의 차이를 줄이는 조율 과정이 필요하다. 이 과정을 통해 정리된 '도전적인 통합 목표'는 단순한 수치 이상의 의미를 가진다.
셋째, 부서 간 협업 구조의 구축이다. 운영 혁신이 성과로 이어지기 위해서는 구매, 설계, 생산, 품질 등 기능 조직들이 유기적으로 움직여야 한다. 어느 한 부서의 노력만으로는 복잡한 문제를 해결하기 어렵고, 협업이 부족한 상태에서는 개선 효과도 제한적일 수밖에 없다.
불황이 지속되면서 인력감축을 통해 인건비를 절감하고 경영 효율성을 높이려는 기업이 늘고 있습니다. 한 설문 조사 에서도 CEO 10명 중 7명은 인력감축을 염두에 두고 있는 것으로 나타났었죠. 하지만 섣불리 인력감축을 했다가는 오히려 회사에 악영향을 끼칠 수 있는데요. 실제로 인력감축에서 살아남은 직원들을 대상으로 업무 생산성 변화에 대해 물은 결과, 대다수가 인력감축이 부정적인 결과를 낳았다고 응답했죠. 이처럼 당장의 비용 문제로 사람을 줄이려다가는 직원들의 걱정과 불만이 늘어나 사내 분위기가 어수선해질 수 있습니다. 또 직원들의 사기가 저하돼 생산성이 더 떨어지고 고객 서비스의 질이 낮아질 수도 있죠. 그렇다면 대체 어떡하면 좋을까요?
