의사소통을 할 때 맥락이 불분명하고 잘 공유되지 않으면 오해가 발생할 가능성이 높아진다. 조직에서도 마찬가지다. 그런데 많은 리더가 조직의 전략을 직원들에게 전달하면서 직원들이 그 전략을 이해하는 데 필요한 맥락을 함께 제공하지 않는다. 왜 많은 전략 중에 특별히 해당 전략을 선택했는지, 전략을 담은 선언문의 단어와 문장이 무엇을 의미하는지 등을 설명하지 않는 것이다. 그러다 보니 리더들이 직원들과 소통하고 전략을 설명하기 위해 많은 시간과 노력, 자원을 쏟는데도 막상 직원들은 조직의 전략을 이해하지 못하는 경우가 부지기수다. 예를 들어 회사 전략의 핵심 요소가 ‘통합 모델’의 이점을 활용하는 것이라고 할 때 비즈니스 모델에 대해 깊이 생각해본 리더에게는 그 의미가 와닿겠지만 통합 모델이 무엇인지 모르는 일반 직원에게는 별 의미가 없을 수 있다.
리더들이 이렇게 맥락을 잘 제공하지 못하는 까닭은 그들의 의사결정에 영향을 미친 모든 암묵적인 지식을 전달하는 게 불가능하기 때문이다. 이런 결정은 주로 경쟁사, 고객, 시장 역학 관계에 대한 풍부한 데이터와 정보는 물론 오랜 경험을 통해 쌓은 리더 본인이나 다른 임원 및 자문단의 판단을 활용해 내려진다. 직원들이 전략을 이해할 수 있을 정도로 충분한 맥락을 제공하기 위해서는 다음과 같은 3가지 노하우를 활용해야 한다.
경영 전략의 대가 신시아 몽고메리는 ‘모든 직원들이 전략가가 되어 기업의 발전에 이바지할 수 있어야 한다.’고 강조합니다. 실제로 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 전 세계 주요 기업의 CEO들을 대상으로 인터뷰를 한 결과, 잘 나가는 기업일수록 전략 수립에 직원들을 참여하게 한다는데요. 이렇게 해서 더 좋은 전략을 만들 뿐 아니라, 직원들을 훌륭한 전략가로 키우고 있다고 하죠. '아메르케이블(Amercable)의 사례로 함께 살펴볼까요?