“상대를 설득하고 싶다면 이성이 아니라 이익에 호소하라. 인센티브는 사람들의 행동과 믿음을 정당화하는 연료다.” 모건 하우절의 저서 <불변의 법칙>에서 이 문장을 읽는 순간, 시선이 자연스럽게 내 일로 옮겨갔다. 인적자원(HR) 관리라는 역할은 하루에도 여러 번 누군가를 설득해야 한다. 구성원을 설득하고, 리더를 설득하고, 때로는 경영진을 설득한다. 제도 하나를 도입할 때도, 평가 방식을 바꿀 때도, 근무 제도를 변경할 때도 결국 필요한 것은 ‘동의’다. 돌이켜보면 나는 꽤 자주 이렇게 말해 왔다. “이게 더 합리적입니다”라고 하거나 “조직 전체 관점에서 더 좋은 방향입니다”라고 말이다. 논리는 단단했고, 데이터도 준비돼 있었다. 그런데 어느 순간 스스로 질문하게 됐다. 나는 정말로 상대의 ‘이익’에 대해 말하고 있었을까. 조직 전체의 명분은 이야기했지만, 정작 설득 대상자의 이익은 충분히 번역해 주지 못한 건 아닐까. 구성원에게는 이것이 어떤 성장 기회가 되는지, 리더에게는 팀 운영에서 어떤 여지를 마련해 주는지, 경영진에게는 어떤 리스크를 줄이고 어떤 가치를 높이는지 말이다. 같은 제안이라도 상대에 따라 이익의 언어는 달라져야 한다.
