…(전략) 생산성 향상이라는 문제는 어느 한 축에 의해서만 절대 가능하지 않다. 앞서 강조하고 제안한 세 가지 전략적인 포인트는 단순하게 표현됐지만 심오함이 숨어있다. 일련의 패러다임 전환에 대해서 명확한 합의와 실천이 없으면 다시 대표이사 혼자서 북 치고 장구 치는 관리·감독 중심의 체제로 회귀할 수밖에 없을 것이다. 특히, 일하는 방법론에 대한 투명한 합의가 이뤄지지 않았거나 직원과 커뮤니케이션 채널이 막혀 버렸다면 이는 생산성을 끌어올리는 작업에 커다란 장애물이 있는 셈이다.
많은 비즈니스 리더가 생산성을 향상해야 한다는 절대 명제에는 매달리지만, 이를 어떤 식으로 정의를 내리고 추적할지에 대해서는 구성원의 충분한 동의와 공감이 여전히 미흡하다. 생산성 향상에 대한 재정의가 필요한 이유다. 생산성 향상을 판단할 때 회사의 매출액 측정은 기본이고 여기에 1인당 생산성 수치도 계속 공유해 줘야 한다. 전체 조직과 개인 목표의 달성 여부, 순이익 측정과 달성 여부, 프로젝트나 과업이 마무리된 수치, 내부에서 생산성이 향상됐다고 수용할 수 있는 과업의 수준(quality)이 어느 정도인지, 투입된 시간과 인력 등에 가이드라인이 명확히 설정되는 것이 중요하다.
이 모든 것에 대한 유기적인 연결과 시너지 효과가 있을 때만이 지속적인 생산성 향상이라는 미션은 완수될 수 있을 것이다.
주도적인 인재라고 뽑았더니, 몇 개월 일하다 보면 어떻게 모든 직원들이 다 똑같이 시키는 것만 하고 있는 걸까요? 인사분야의 권위자인 도날드 j. 캠벌 교수는 이를 ‘주도성의 패러독스’ 때문이라고 말합니다. 이건 주도적인 인재를 채용해 놓고도, 정작 조직은 이들이 적응할 수 없는 조직문화를 가지고 있다는 건데요. 자세히 알아볼까요?